Was ist eine Mar­ke? 10 umstrit­te­ne Insider-Tipps.

Wie muss eine Mar­ke heut­zu­ta­ge auf­ge­stellt sein, damit sie im media­len Lärm der immer lau­ter wer­den­den Wer­be­bot­schaf­ten über­haupt noch wahr­ge­nom­men wird? Oder ist Mar­ken­füh­rung sogar ein über­hol­tes Kon­zept? Der Mar­ken­fach­mann Jon Chris­toph Berndt und der Mar­ke­ting-Pro­fes­sor Sven Hen­kel lie­fern Argu­men­te und Antworten.

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Wie muss eine Mar­ke heut­zu­ta­ge auf­ge­stellt sein, damit sie im media­len Lärm der immer lau­ter wer­den­den Wer­be­bot­schaf­ten über­haupt noch wahr­ge­nom­men wird? Oder ist Mar­ken­füh­rung sogar ein über­hol­tes Kon­zept? Der Mar­ken­fach­mann Jon Chris­toph Berndt und der Mar­ke­ting-Pro­fes­sor Sven Hen­kel lie­fern Argu­men­te und Antworten.

1. Mar­ken­füh­rung fängt nir­gend­wo an und hört nie­mals auf

Die Mar­ke ist ein Ver­spre­chen, das jeden Tag bei jedem Kun­den­kon­takt ein­ge­löst wer­den muss. Der Anspruch, sie kon­se­quent zu leben, ist rich­tig. Mar­ken­füh­rung ist ein ganz­heit­li­ches Prin­zip und lässt sich nicht mit ein paar bun­ten Bil­dern und ein biss­chen Logo umset­zen. Um dem Anspruch gerecht zu wer­den und die Kraft der Mar­ke nutz­bar zu machen, müs­sen die Orga­ni­sa­ti­ons-, Füh­rungs- und Kom­mu­ni­ka­ti­ons­struk­tu­ren im Unter­neh­men ent­spre­chend beschaf­fen sein. Der opti­ma­le Zeit­punkt ist dann, wenn es rund läuft im Unter­neh­men: Dann ist die geleb­te Mar­ke die Lebens­ver­si­che­rung, wenn das nächs­te Kos­ten­sen­kungs­pro­gramm, der nächs­te Markt­ein­tritt eines Wett­be­wer­bers, die nächs­te PR-Kri­se kommt.

2. Mar­ke ist zur rech­ten Zeit zur Stelle

Das gute Timing und ein demü­ti­ges Ver­ständ­nis sei­ner Rol­le im Unter­neh­men sind für den Mar­ken­ma­na­ger erfolgs­kri­tisch. Er muss eine Wer­te­platt­form eta­blie­ren, die den Mit­ar­bei­tern als Ori­en­tie­rung im ope­ra­ti­ven All­tag dient. Wenn er in bes­se­ren Zei­ten Alli­an­zen schmie­det und das Unter­neh­men so behut­sam wie geplant und kom­pro­miss­los mit Mar­ke auf­lädt, macht sie in schlech­te­ren Zei­ten den ent­schei­den­den Unter­schied. Dann, wenn es kei­ne zwei­te Chan­ce für einen ers­ten Schuss gibt und die­ser tat­säch­lich treff­lich sitzt.

3. Die Mar­ken­stra­te­gie ist der klei­ne Bru­der der Unternehmensstrategie

Die Mar­ke ver­dich­tet die vie­len Infor­ma­tio­nen, die es rund um ein Unter­neh­men gibt: Unter­neh­mens­zweck, Zukunft und Her­kunft, Mis­si­on und Visi­on, Wer­te und Wert­hal­tun­gen… Ohne Sub­stanz kei­ne Mar­ke, ohne ange­stamm­tes und ver­wert­ba­res emo­tio­na­les Kapi­tal eben­falls nicht. Die sau­be­re Mar­ken­stra­te­gie bezieht sich immer auf die sau­ber ent­wi­ckel­te Unter­neh­mens­stra­te­gie. Sie gibt die kla­re Marsch­rich­tung vor; nicht nur für das unter­neh­me­ri­sche Han­deln, son­dern auch für Mar­ken­füh­rung und Mar­ke­ting. Wer mit dem The­ma Mar­ke Gehör fin­den will, muss das akzep­tie­ren und sich dar­auf ein­las­sen. Für die Unter­neh­mens­lei­tung ist die Mar­ken­stra­te­gie nur dann rele­vant, wenn sie lie­fert. Wer vor ihr über Far­ben und Schrif­ten refe­riert anstatt den Bei­trag der Mar­ke zum Gelin­gen des Gesche­hens nach­voll­zieh­bar auf den Punkt zu brin­gen, hat den nächs­ten Ter­min nicht mehr mit dem Geschäfts­füh­rer, son­dern mit sei­nem Assistenten.

4. Mar­ken­ent­wick­lung ist nicht demokratisch

Wich­tigs­te Regel: Zuvie­le Mei­nun­gen in einem Mar­ken­pro­jekt machen unsi­cher und flat­ter­haft, und das macht unmu­tig, belie­big und inkon­se­quent. Die star­ke Mar­ke muss vor­aus­schau­end nega­ti­ve Ent­wick­lun­gen ver­mei­den und dafür viel Gutes im Sin­ne von Sub­stanz, Wachs­tum, Zufrie­den­heit, Umsatz und Gewinn ermög­li­chen. Damit sie das sowohl pro­du­ziert als auch pro­vo­ziert, müs­sen bei ihrer Ent­wick­lung sovie­le Kol­le­gen wie nötig und gleich­zei­tig nur sowe­ni­ge wie mög­lich betei­ligt sein. Der gera­de rich­tig gro­ße Kreis aus ver­schie­de­nen Hier­ar­chie­stu­fen und Abtei­lun­gen, Regio­nal­bü­ros und Lan­des­ge­sell­schaf­ten, Ver­wal­tung und Pro­duk­ti­on stellt die Per­spek­ti­ven­viel­falt sicher und erhöht die Akzep­tanz des Ergeb­nis­ses. Und die Mit­ar­bei­ter füh­len sich früh­zei­tig gebraucht und eingebunden.

5. Mar­ke ist nicht Teil­dis­zi­plin der Unternehmenskommunikation

Gera­de in der Indus­trie ist das Mar­ken­ma­nage­ment oft der Unter­neh­mens­kom­mu­ni­ka­ti­on unter­stellt und per­so­nell unter­be­setzt: maxi­mal zwei bemit­lei­dens­wer­te Kol­le­gen, die dem Chef die Reden schrei­ben und mit­tel­mä­ßig fröh­lich Bro­schü­ren über­set­zen. So geht es nicht. Das Mar­ken­ma­nage­ment ist nicht dazu da, die Inhal­te von den Kom­mu­ni­ka­ti­ons­leu­ten krea­tiv umzu­set­zen. Dafür gibt es Agen­tu­ren. Genau anders­her­um ist es rich­tig: Die Mar­ken­per­sön­lich­keit (und damit die Arbeit der Mar­ken­leu­te) ist die Basis für jeg­li­che Kom­mu­ni­ka­ti­on. Sie begrün­det die Wer­te­platt­form, den gemein­sa­men Nen­ner, den alle ken­nen und ver­ste­hen. Damit wird bestimmt, was der Kun­de erwar­ten darf, und vor­ge­ge­ben, wie die Mit­ar­bei­ter die­se Erwar­tun­gen erfül­len. Wenn jeder Mit­ar­bei­ter weiß, wo die Fir­ma her­kommt, wie sie sich sieht und wo sie hin will, hat er auch ein Gefühl dafür, was er wann zu wel­cher Zeit in wel­cher Form dazu bei­tra­gen muss, dass es auch so kommt.

6. Nach der Mar­ken­ent­wick­lung ist vor der Markenerlebbarmachung

Frü­hes Ein­bin­den der rich­ti­gen Men­schen ist eine der wich­ti­gen Vor­aus­set­zun­gen dafür, dass spä­ter, beim Aus­rol­len der Mar­ke (wenn aus Mar­ke Mar­ke­ting wird), alle mit­zie­hen, jeder sei­nen Bei­trag leis­tet und schließ­lich alle Mit­ar­bei­ter Mar­ken­bot­schaf­ter sind. Dann tra­gen sie das Mar­ken­ver­spre­chen nicht nur dort­hin, wo man das Unter­neh­men erlebt, son­dern füh­len sich dabei visio­när, mutig und kon­se­quent. Das, was an den „Kon­takt­punk­ten“, den Berüh­rungs­punk­ten zwi­schen Unter­neh­men und Kun­den in den „Momen­ten der Wahr­heit“, pas­siert, ent­schei­det über Top und Flop. Dafür, dass es top wird, müs­sen sich alle Unter­neh­mens­be­rei­che syn­chro­ni­siert auf das Kun­den­wohl fokus­sie­ren. Wenn das gelingt, sind die Mit­ar­bei­ter stolz dar­auf, in genau die­ser Fir­ma zu arbei­ten. Und das ist der Anfang davon, dass das Mar­ken­ver­spre­chen über­all auch ein­ge­löst wird. Der Inter­es­sent wird dann zum Kun­den und der Ver­hand­ler nicht zum Feil­scher. Und bei der Kauf­ent­schei­dung gewinnt das Herz über den Kopf.

7. Intern kommt vor extern

Oft erfah­ren die Mit­ar­bei­ter von der Neu­po­si­tio­nie­rung, der neu­en Kam­pa­gne, dem neu­en Pro­dukt aus der Zei­tung. Die Idee der star­ken Mar­ke basiert aber auf Wer­ten und Wert­schät­zung, Trans­pa­renz und Nach­voll­zieh­bar­keit, Kon­ti­nui­tät und Stand­haf­tig­keit. Treu bleibt, wer Fan ist. Um Fans ent­ste­hen zu las­sen, braucht es die Unter­stüt­zung jedes ein­zel­nen Mit­ar­bei­ters, der sich ernst genom­men fühlt. Erst wenn es intern stimmt und alle Mit­ar­bei­ter nicht über­re­det, son­dern von der Kraft der Mar­ke über­zeugt sind, wenn sie wis­sen, dass es nun vor allem auf sie ankommt, sie zu leben und erleb­bar zu machen, geht man nach drau­ßen. Mit­ar­bei­ter wer­den zu Mar­ken­bot­schaf­tern durch Vor­trä­ge, Trai­ning und Coa­ching, Online-Schu­lung, for­mel­le schrift­li­che und infor­mel­le münd­li­che Infor­ma­ti­on und die lau­fen­de kon­tro­ver­se Dis­kus­si­on. Dann atmen die Men­schen Mar­ke. Vor allem auch, wenn neue Kol­le­gen dazu kom­men, die den Kun­den­kon­takt­punkt in den Momen­ten der Wahr­heit genau­so wie alle ande­ren zum tolls­ten Platz auf der gan­zen Welt machen sollen.

8. Mar­ke ist Chefsache

Wer eine Mar­ke erfolg­reich und nach­hal­tig füh­ren möch­te, muss sein Team in ihrem Sin­ne füh­ren. Fest­zu­stel­len, ob die eige­ne Füh­rungs­phi­lo­so­phie und der eige­ne Füh­rungs­stil mar­ke­n­ad­äquat sind, ist dabei nicht ein­fach. Unab­hän­gig davon gilt die so ein­fa­che wie wirk­sa­me Regel: Wer von sei­nen Mit­ar­bei­tern erwar­tet, dass sie die Mar­ke leben und erleb­bar machen, muss das zuerst selbst tun. Vor­le­ben, for­dern, för­dern sind die Tugen­den des mar­ken­ori­en­tier­ten Vor­weg­ge­hers. Bei Ritz-Carl­ton arbei­ten die Mit­ar­bei­ter hier­ar­chie­über­grei­fend gemäß der Prä­mis­se: „We are Ladies and Gen­tle­men Ser­ving Ladies and Gen­tle­men.“ (Wir sind Damen und Her­ren, und wir die­nen unse­ren Gäs­ten wie Damen und Her­ren.) Unter­ein­an­der behan­delt man sich dort genau­so. Die Kul­tur ist geprägt von Zuvor­kom­men­heit, Auf­rich­tig­keit und der Begeg­nung auf Augen­hö­he. Die Büro­tür des Direk­tors steht immer offen, und wenn der Con­cier­ge ihn bit­tet, beim Ein­la­den des beson­ders schwe­ren Gepäcks abrei­sen­der Gäs­te zu hel­fen, packt er wirk­lich mit an. Wer Wert­schät­zung sät, ern­tet Wertschätzung.

9. Mar­ken­be­ra­tung ist Zusammenarbeit

Das The­ma Mar­ken­bil­dung soll­te nicht ein­fach kom­plett an einen Dienst­leis­ter abge­ge­ben wer­den. Iden­ti­tät ent­steht näm­lich, wenn die­je­ni­gen sie vor­le­ben, die sie mit­ent­wi­ckelt haben. Des­halb müs­sen die Ver­ant­wort­li­chen im Unter­neh­men invol­viert sein. Es macht Sinn, sich Pro­fis ins Haus zu holen, die die Innen­sicht der Din­ge ergän­zen um die so wich­ti­ge Außen­sicht auf das Unter­neh­men und die Pro­duk­te, den Markt, die Wett­be­wer­ber und die Kun­den. Sie brin­gen Fach­wis­sen ins Haus und kön­nen als exter­ne Insi­der unab­hän­gi­ger und frei­er emp­feh­len und han­deln, vor allem auch bei der Durch­set­zung unpo­pu­lä­rer Maß­nah­men. All das stellt sicher, dass bei der Ent­wick­lung und beim Roll­out der Mar­ke wirk­lich alle Dimen­sio­nen berück­sich­tigt wer­den. Bei der Aus­wahl des Dienst­leis­ters steht nicht das ange­wand­te Modell, son­dern ganz ande­res im Vor­der­grund: neben der nach­ge­wie­se­nen Kom­pe­tenz, der ein­deu­ti­gen Exper­ti­se und der ein­drucks­star­ken Refe­renz vor allem Nase und Bauch. Schließ­lich geht es um die Mar­ke als Lebens­ver­si­che­rung des Unter­neh­mens; und damit um die Grund­la­ge für sei­ne Zukunft – für die nächs­ten 15 Jah­re, mindestens.

10. Mar­ke braucht Zeit

Eine Orga­ni­sa­ti­on ver­än­dert man nicht in Wochen oder Mona­ten, son­dern in Jah­ren. Wer Mar­ke als ganz­heit­li­ches Kon­zept ver­steht, muss ihr die Zeit und den Raum geben, den sie ver­dient. Ein­mal aus­ge­rollt, ist sie der Dif­fe­ren­tia­tor, die See­le, die man weder kopie­ren noch wider­stands­los ver­drän­gen kann. Dann erkennt man die Mar­ke wirk­lich dar­an, dass man sie erkennt.

 

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