Scheiter heiter und mach weiter – Egofallen und typische Gründungsfehler im Social Entrepreneurship

Gründer scheitern, das gehört dazu. Doch wie schade, wenn Startups an den Gründerpersönlichkeiten scheitern. Das könnt ihr vermeiden… wenn ihr die drei hier erklärten Egofallen klug umgeht.

Wenn Gründer an sich selber scheitern

Es ist kein großes Geheimnis, dass die meisten Startups scheitern. Glaubt man den Statistiken, dann stehen folgende Gründe ganz oben auf der Hitliste des Scheiterns:

• fehlender Markt,
• Geldmangel und
• falsches Team.

Social Startups machen hierbei keine Ausnahme.

Einen Aspekt, den man in den Statistiken selten findet, ist das Scheitern am eigenen Mindset der Gründer. Chancen erkennen und Herausforderungen meistern, gehören zum Tagesgeschäft eines jeden Gründers. Die richtige Anpassungsfähigkeit ist der vielleicht wichtigste Erfolgsfaktor: Wie verarbeitet man Kritik oder gänzlich ausbleibendes Feedback? Wie leicht kann man seine Lieblingsidee beerdigen und von Neuem beginnen? Vorallem jedoch: wie sehr steht man sich mit seinem Ego selber im Weg?

Im Gegensatz zu großen Unternehmen und Organisationen mit vielen Gremien und Fachbereichen ist ein Startup erheblich durch seine Gründer dominiert. Jede Entscheidung hat hier einen direkten Einfluss auf die geschäftliche Entwicklung. Die größte Mindset-Falle für ein Startup ist der Ego-Trip der Gründer. Dies ist immer dann der Fall, wenn die Bedeutung des Startups für den Gründer größer ist als für den Kunden (siehe Abbildung).

Es braucht immer ein Korrektiv im Startup, um einen Horror-Trip zu vermeiden. Ein bewährtes Tool ist die Selbstreflektion. Im Folgenden werden die größten Ego-Fallen kurz erläutert und einige Anregungen zur Selbstreflektion gegeben.

Ego-Falle 1: In meiner „Mein Ding GmbH“ bin ich endlich frei!

„Ohne Chef lebt es sich gleich viel einfacher. Endlich kann man all die sinnvollen Dinge tun, weil man frei ist. Man ist niemandem mehr Rechenschaft schuldig.“ Dachte sich der ein oder andere Gründer, doch: Leider ist das nur eine Illusion, die schon vielen Gründern frustreiche und schlaflose Nächte bereitet hat.

In einem selbstgegründeten Startup mag man vielleicht keinen Chef mehr haben, allerdings tauscht man diesen gegen viele neue Stakeholder, die für den Erfolg des Startups benötigt werden. Nur gute Leistungen werden gekauft bzw. gefördert. Was ‚gut’ ist, entscheidet hierbei immer ein anderer als man selber, z.B. der Empfänger der sozialen Innovation, Kunden, Investoren, Förderer.

Es hilft nur Eines: Wer schnell einen guten Proof-of-Concept entwickeln will, muss auf die Straße. Dort sind die Kunden und im besten Falle nimmt der Gründer die Kunden persönlich an die Hand, um direkt am Feedback zu lernen. Letztlich ist man als Gründer die Essenz der Marke sowie wichtigste Botschafter der eigenen Leistung.

Gründerrat:

Gründer sollten es zu ihrer höchsten Priorität machen, mit den wichtigsten Stakeholdern (Kunden, Unterstützer und Förderer) in einem aktiven und überaus regelmäßigen Kontakt zu stehen. Gerade wenn das Produkt noch in der Entwicklung steckt, ist das Feedback der Kunden essenziell. Genauso ist der intensive Kontakt zu Förderer und Unterstützern wichtig, um sich schon frühzeitig eine Community aufzubauen.

Fragen für die Selbstreflektion:

• Bekommen wir ausreichend Feedback?
• Wie aktiv holen wir das Feedback ein?
• Wie repräsentativ ist das Feedback für alle anderen Kunden?
• Wie offen diskutieren wir Feedback im Team?
• Was lernen wir hieraus (z.B. Verbesserungen, Entwicklungen, Aufgaben)?
• Wie häufig und sicher testen wir auf die unterschiedlichen Stakeholder angepasste Botschaften?

Ego-Falle 2: In meiner „Mein Ding GmbH“ entscheide ich!

Zu Beginn des Startups ist man alleine oder ein kleines Team. „Selbständig“ heißt dann „selbst & ständig“. Man ist als Gründer für alles gleichzeitig zuständig und verantwortlich. Kommen die ersten Mitarbeiter und Unterstützer an Bord, verfallen viele Gründer in die Mikro-Management-Falle. Man meint, alles kontrollieren zu müssen, um den Erfolg des Startups zu sichern.

Wer jeden und alles bis ins letzte Detail überwacht und steuert, blockiert die Motivation des Teams und schadet letztlich dem Entrepreneurial Spirit. Mikro-Managment passt nicht zu einem Startup – die Konflikte sind vorprogrammiert. Ein Startup lebt von einem flexiblen und agilen Mindset des Teams, um schnell neue Lösungen zu entwickeln.

Gründerrat:

Es braucht von vornherein Klarheit bezüglich der Ziele des Startups, Aufgaben, Erwartungen und Verantwortungen, damit das Startup wie ein harmonisches Orchester spielt. Ob diese durch den Gründer vorgegeben oder durch ein selbstorganisiertes Team erarbeitet werden, spielt dabei keine Rolle. Wichtig ist, dass jeder seinen Freiraum bei der Umsetzung erhält und das Team sich öffnet, andere Wege zum Ziel einzuschlagen, wenn es die Situation erfordert.

Fragen für die Selbstreflektion:

• Gibt es im Team ein klares Verständnis der Ziele, Aufgaben, Erwartungen und Verantwortlichkeiten?
• Oder sagen wir das Gleiche, meinen jedoch unterschiedliche Dinge?
• Haben die Mitarbeiter ausreichend Freiraum, Ideen für Optimierung von Abläufen, Produkten und besonders bei der Fehlerbehebung zu diskutieren?

Ego-Falle 3: Auf meine „Mein Ding GmbH“ hat die Welt gewartet!

Als Social Startup ist man in einer ehrenvollen Mission unterwegs. Das glauben zumindest viele Gründer. Die Realität sieht nüchterner aus. Wahrscheinlicher ist, dass niemand auf einen gewartet hat. Das wird besonders deutlich, wenn das Startup in der early stage-Phase nach Kapital sucht. Dazu findet ihr mehr in dem Fachartikel Bootstrapping von Social Startups – unschlagbar in der Anwendung und so funktioniert es.

Nur wer seine Nische findet und für Kunden eine bedeutungsvolle Leistung entwickelt, hat eine Chance auf eine erfolgreiche Gründung. Bei aller Begeisterung für die Idee sollte man im Kopf behalten, dass dies nur die Startlinie ist – das Ziel muss hingegen noch gestaltet werden. Der Problem-Solution-Fit ist die vorrangigste Aufgabe, um ein erfolgreiches Geschäftsmodell zu entwickeln. Wie ihr das schaffen könnt, erklären wir in folgendem Fachartikel: Problem-Solution-Fit für Social Startups – So erkennt ihr ein Problem und bietet mit eurem Social Entrepreneurship Unternehmen eine Lösung

Gründerrat:

Der Problem-Solution-Fit verdient die volle Aufmerksamkeit. Jede Selbst-Verliebtheit in die Idee sollte vermieden werden. Der Köder muss dem Fisch schmecken! Es ist zudem ratsam, nicht zu früh zu gründen. Viele Vorbild-Startups (wie Facebook, Google) waren lange Zeit vor der Unternehmensgründung ein „Experimentier-Hobby“ der Gründer.

Fragen für die Selbstreflektion:

• Wie leicht ist es Kunden zu gewinnen? Braucht es viel Überzeugungsarbeit?
• Wie leicht fallen uns Kompromisse, um die Lösung bedarfsgerecht anzupassen?
• Wie oft wird die Lösung von Kunden empfohlen?
• Wie leicht kann man die Presse, Blogs u.ä.m. für die Lösung begeistern?
• Besonders für Social Startups relevant: Wie groß ist das Problem?
• Braucht es wirklich eine eigene Organisation, um das Problem zu lösen?

Um Egotrips zu vermeiden, braucht es von Anfang an eine professionelle Haltung des Gründers. Sinn und Zweck eines Social Startups ist die Schaffung einer Community (Kunden, Mitarbeiter, Förderer, Unterstützer, Investoren etc. ), um die gewünschte Wirkung für das soziale Problem zu erzielen.

Es ist offensichtlich, dass dies nicht im Alleingang eines Gründers geschehen kann. Erfahrungen zu sammeln und zu teilen sowie Erkenntnisse in ein wirkungsvolles Problem-Solution-Fit umzusetzen sind die Schlüsselkompetenzen in dem Aufbauprozess des Social Startups.

Eine oftmals unterschätzte Qualität eines professionellen Gründers ist seine Rolle als Moderator der Entwicklung und des Unternehmensaufbaus. Wie ein Dirigent muss er dafür sorgen, dass das Orchester zu einem harmonischen Zusammenspiel findet. Gründer sollten dabei eines bedenken: ohne Orchester bringt auch der beste Dirigent keinen Ton raus.